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如何让头脑风暴更有效
商业越来越复杂,个人的智慧和力量难以取得足够良好的成绩,但我们所能找到的最实用的替代方式——开会——总是不能如预期般产生效果。大家浪费了大量的时间、进行了尽可能多的交流、甚至不惜对一个结论进行不计情面的争执(是不是很熟悉这样的情景?),但结果是,讨论并没有带来足够的效果。为什么?怎么办?
让我们从头脑风暴的根源开始。此概念由美国研究人类创造力的学者A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表。在奥斯本的设想中,大家通过小型会议,在畅所欲言的气氛中,提出自己的各种想法并充分讨论,以此激发与会者的创意及灵感,使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。换言之,头脑风暴是在一个固定的场所,依靠多人直接交流来制造思维世界中的“蝴蝶效应”。
从其适用性而言,头脑风暴法一般只用来产生多种方案,决策则在下一步才进行。它适合于解决那些主题明确的问题,比如研究广告口号、销售方法,或用于需要大量的构思、创意的行业,比如广告和设计业。但现在,头脑风暴俨然成了时下最流行的公司会议形式,一切宣称创新的公司都在不遗余力地寻找机会尝试这种会议革命,它已经成为我们日常工作的重要组成部分。
这种渗透个人主义情调的革命固然时髦,却不一定行之有效。试想,在一个密闭空间内进行长时间争执,无论对智力还是体力都是一次重大的消耗,甚至,如若掌控不当,头脑风暴很可能被令人尴尬的沉默或不公平的话语权分配所架空。因此,我们有理由认为,如何进行有效的头脑风暴是有效工作的关键所在。这是个具有无限延展性的商业话题,团队与个体,上司与属下,目的与方法,预期与效果,概念与表达,争执与认同——我们工作的方方面面,都会在一场头脑风暴中,表现得淋漓尽致。
小心陷阱重重
事实上,这种“风”“暴”不见踪影的brainstorm中,隐藏着种种误区与陷阱。
常常会有这样的情况,管理者在会前说:“让我们开始头脑风暴吧。”接着自己花上一个小时夸夸其谈,本来踌躇满志的听众或呆若木鸡或昏昏欲睡,待他回过神来,会议也将近尾声——和任何问题一样,流于形式是头脑风暴的最大禁忌。
然而,进行头脑风暴并不是某一个人与生俱来的能力。在惠普、SAP的设计部门、IDEO等头脑风暴开展得比较有效的公司,它都被看作一项需要几个月甚至几年的时间才能学会的技能。如果让一群没有头脑风暴经验的人贸然参与进来,往往会事倍功半。
同时,由于头脑风暴自身耗神耗时的特性,提高效率是必然之举。所谓提高效率,是保证每一个参与者都充分享受讨论的过程,并有所收获。
因此,在会议前,会议召集人要对所议问题进行一定的研究,弄清问题的实质,订立清晰的会议目标,明确如何达成该目标。并为与会者提供一个明确的议程,用简明扼要的话标明讨论主题,将可供参考的资料和设想一并提前通知与会人员,让大家做好充分的准备。
不要忘记,在会前制订好头脑风暴的游戏规则。 比如说,明确“头脑风暴”即畅所欲言,不必顾虑自己的想法是否天马行空,不允许与会者在会上对他人的设想评头论足——对各种想法的评测留到会下的环节来进行。总而言之,大家尽可能集思广益提出创意,以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。
但是,这种天马行空的讨论既需要围绕会议的主题,也不能偏离主题的背景或公司的方向。比如,“我们只对每年5000万美元以上收入的业务有兴趣”或“我们希望每年能产生15%的投资回报”,如果有这类界限,一定要在事先公开明确,以防止会议进行到一半之际才发现此前的创意都沦为空谈——切记,每个新点子的首要判断标准应该是它是否符合主题,而并不仅仅是有趣。
另一个误区是,管理者可能为了刻意营造头脑风暴的效果而采取弄巧成拙的措施。
来看一个反面案例。在一个原本很有创造力和合作意识的团队中,管理者为了提高大家在头脑风暴中的活跃度,制定了一个奖励机制:为会议中提出最好意见的人颁发奖金。但从此之后,该团队的活力和新点子反而锐减。原因何在?管理者制造了一个错误的头脑风暴氛围。
其实,头脑风暴的作用应该是让每个参与者都能对一个共同目标有所贡献,彼此之间相互尊重,密切合作,而并非一个分出胜负的竞赛。
在这种前提下,头脑风暴不仅是新点子的诞生地,更是倾听和学习的机会。拥有不同专业和经历的参与者在倾听与争论的过程中,不但可以了解新的概念,而且能够体察别人的知识和思维方式。当听者在争论中迷失之际,有人指出其中的关键点,将分歧转换为认同,这个过程岂不令人受益匪浅?
严密的流程控制
从一个不太“善意”的角度来看,头脑风暴所引发的会议革命可谓大众民主意识对传统公司政治气氛的消解:重个人言论,轻领导权威;崇尚偶然联想,杜绝精密策划。但事实上,头脑风暴可能需要一位更为强有力的舵手。
能率领大家进行头脑风暴的人,需要有相当的能力和经验。为了保证头脑风暴的有效进行,选择一个适当的会议召集人是一个关键环节。这个人应该清晰地理解会议的目标,掌握头脑风暴的原则,制造正确的气氛,善于引导大家思考和发表观点,控制整个会议的进程。不可否认,由于强调自由的言论,头脑风暴的会议室如同一艘方向盘过于灵敏的船只的驾驶舱,稍有不慎就会偏离正确航向,需要敏锐的舵手随时给与方向上的修正。
那么,在这位新型会议领导者的任务清单上,首要的工作应该是什么呢——确定召集哪些人来参加这种对决策有重大指导意义的讨论。
一般来说,重要的创新都产生于不同学科的碰撞过程中。因此,头脑风暴应该鼓励公司各个部门的人参加,比如说技术、市场、金融、法律方面的人士,有必要的时候还可以请外界的专家或消费者参与其中。
其次,安排恰当的热身活动以确保头脑风暴卓有成效。
IDEO曾经测试过哪一种热身方法将会使得人们在头脑风暴会议中产生更好的绩效。在讨论玩具业是否运用一项新技术的会议之前,他们把参与讨论的成员分为三组。一个小组进行一些背景资料的阅读和听有关专家的演讲;第二组在玩具店中观察这种技术在这种场合下不同的反应;第三小组不进行热身,直接展开讨论……
你猜结果如何?无论从创意的数量还是质量上来说,那个参观玩具店的小组在头脑风暴会议上明显表现得更为出色。也就是说,召集人要提醒与会者在头脑风暴之前做足功课,了解市场的现实状况和客户需求,灵感才能“有的放矢”。
头脑风暴正式开始之后,大家各抒己见,与会者很可能会在众说纷纭的混乱气氛中晕头转向。这个时候,会议主持者要对问题进行梳理,引导每个人表述清楚自己的观点,促进大家的相互理解。
毕竟,如果只是想法的简单收集,那还不如做个内部论坛让大家直接提交建议即可。头脑风暴的本质并非各自为政地满足表达欲,而是相互启发。正如加利福利亚大学专门研究创新型组织的安德鲁。哈根顿(Andrew Hargadon)在《突破如何发生》一书中提到的那样:当人们找到在已有想法上填砖加瓦的方式之后,创新才会发生。
头脑风暴的力量就在于为持不同观点的人提供了一个相互交流的平台,取长短,把灵光一闪的主意逐步完善成一个可行的方案。所以,要鼓励大家在别人的主意上加以发挥。
尽管会议的过程可能热火朝天,但会议一结束,大部分参会者会忘记90%的内容,会议记录是必不可少的。而且,不仅如此,会议主持人应主动了解与会者在会后产生的新想法,以此补充会议记录。然后,将大家的想法整理成若干方案,找出富有创意或启发性的见解,经过多次反复比较和优中择优,最后确定1到3个最佳方案。
最后,迅速利用这些结果,把其转化为具体行动和产品。试想一下,如果头脑风暴中的创意迟迟不付诸行动,而被对手捷足先登,那么一切都是徒劳。
(稿件来源:网络    稿件提供:广告部•朱小丽)

 

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